清晨的秦岭北麓，晨雾还未散尽，由国家电投集团陕西公司运营的国家电投西安生产运营中心大厅已是灯火通明。大屏幕上，陕西公司以及黄河公司、新疆能源化工等9家在陕新能源场站的风速、发电功率曲线等实时数据一览无余。截至2月底，国家电投集团在陕新能源项目集中监控率达96.5%以上，集中运维率达100%。“这样大规模的跨区域项目委托运维，在集团西北区域管理实践中尚属首次。”陕西公司榆林维检中心员工王宝鹏说，“投身这场以新能源‘省为整体’为牵引的改革中，就是要向管理要效益，一起把陕北的风、关中的光变成更值钱的绿电！”
落实“省为整体”工作是创造集约效益、协同效益的重要着力点，也是国家电投集团主动应对现货市场、培育新能源产业竞争优势、效益优势的必然选择。2025年以来集团以陕西区域为试点推动“省为整体”生产管控优化，多次召开专题会议高位部署推动，聚焦管理权、收益分配、人员整合等突出问题出台了一系列指导性文件，推动陕西区域打造业务清晰、管理统一、运营一体的管控模式。作为在陕区域统筹单位，陕西公司扛起重任，协同系统内8家二级单位，敢于“啃硬骨”“挑大梁”，着力破解资产分散、流程冗余、技能不足三大核心难题，不断释放新能源资产规模效益和区域协同效益，为集团“省为整体”改革在全国落地贡献陕西智慧。
破解资产分散之困
从“各自为战”到“一盘棋”
改革前，国家电投集团在陕新能源资产，像极了秦岭深处散落的明珠——157.8万千瓦装机分散在8家二级单位，涵盖26座集中式场站。“由于管理主体不同，各场站‘独立运营’，设备型号品类多样，运维标准差异较大。”白家山风电场从业十余年的运维骨干李腾飞说道。
面对资产分散之困，国家电投集团明确提出要站在全局高度推进工作，坚决摒弃本位主义思想，强化“一盘棋”意识。陕西公司党委将改革纳入“一把手”工程，明确提出：“省为整体”是破解新能源“偏远散小”难题的关键路径，必须以大局观推动资源集约管理与效能提升。在集团指导下，陕西公司制定《陕西区域“省为整体”“省为实体”工作方案》，搭建“1+8+7”三级联动管理体系（1个领导小组统筹全局，8个专项工作组协同推进，7个区域维检中心），定期通报改革进展、收集各方意见、协调解决分歧，为改革推进提供了坚实的组织保障和机制支撑。
陕西公司与黄河公司、贵州金元、河北公司等兄弟单位，面对面沟通合作事宜，明确交接意愿，签订框架协议；委托运维专项工作组第一时间对接各单位业务部门，高效推进合同洽谈。“面对不同的诉求和难题，还是要坐在一起出主意、想办法。”陕西公司党委委员、副总经理、工会主席董鹏表示。
“那段时间，专项组的办公室凌晨两点还亮着灯。”陕西公司生技部负责人张建勇回忆，为确保无缝衔接，团队提前梳理国家电投集团在陕新能源场站的容量、地理位置、运行数据、踏勘收资、电力专线改造等基础信息，与陕西省国网信通（600131）公司签订《电力专线组网服务框架协议》，协调打通电力专线资源，提前完成了西安生产运营中心的升级改造。如今，西安生产运营中心已完成在陕33座新能源场站电力专网改造，集中监控率达到96%以上。
“过去是各守山头，现在是集中监控、智能分析。”西安生产运营中心临时负责人王璐介绍。西安生产运营中心实时监控在陕新能源场站运行状况，设备故障预警信息弹窗后，值班人员迅速与维检中心确认，调配维检人员立即开展消缺，所需的备件从最近的备件仓库配送——通过“联储联备”模式，备件储备资金占用降低30%，故障响应效率提升40%。更直观的变化来自生产一线，“省为整体”改革预计可优化场站运行人员89人，在此基础上再实施智慧场站改造，人均运维容量有望突破1.5万千瓦/人，达到国家电投集团先进水平。
破解流程冗余之弊
从“九龙治水”到“高效协同”
资产接收的过程，曾让专项组成员直呼“头疼”。工作标准不统一、责任界面不明确、工作流程不顺畅等问题突出。针对这些痛点，陕西公司编制《国家电投集团在陕新能源项目接收实施方案》，推出“清单化管理+节点化推进”工作方法。收资阶段，明确涵盖项目合规性手续、生产设备等8个方面59项核心指标，协调各单位按清单“一次性交底”；踏勘阶段，组建跨部门联合小组，现场一次性核对并签字确认；接收阶段，创新建立“容缺交接+整改跟踪”机制，对非重大安全问题建立整改台账，明确整改期限并全程跟踪，既保障了接管进度，更守住了安全底线。
为了服务国家电投集团在陕新能源场站的维护检修业务，快速响应故障处理，陕西公司高标准建成7座区域维检中心，管理半径覆盖集团在陕所有新能源场站；15座场站完成智慧化改造，7座智能仓储投入使用。在澄城维检中心，负责人赵季元表示：“运维模式正从‘人海战术’向‘少人值守、预知维护’转变。以前一个场站配运维工8-10人，现在维检中心远程监控，场站只留2人应急值守，部分场站已实现无人值守，人力成本降了，响应速度反而更快。”
破解人员技能瓶颈
从“独立作战”到“专业集群”
随着委托运维场站快速增长，人才短板愈发凸显。“过去每个场站都要配齐电气、机械、自动化各类专业人员，核心骨干人员短缺问题严重，现在区域整合后，维检中心技术骨干可快速支援，提高了工作效率。”黄龙维检中心负责人李俊杰深有感触，“省为整体”后专业技术交流频次增加，解决了之前“技能提升难，各场站‘各自为战’，经验共享难的问题”。
陕西公司将强化“基层、基础、基本功”建设作为破题关键。一方面，通过人员集中管理、专项培训提升关键设备自主检修能力：组织“风电运维”“光伏逆变器维修”等专题培训班12期，覆盖200余名一线员工，关键设备自主检修能力提升25%；另一方面，依托7个区域维检中心建立人力资源“共享池”，根据各场站需求动态调配技术力量。“现在遇到复杂故障，维检中心可快速调来专业团队。”风电场值守人员张伟说，“2025年11月初，黄龙维检中心所辖场站箱变故障，维检中心3名技术骨干2小时内就赶到现场分析故障原因，比过去等厂家工程师快了1-2天。”更让一线员工暖心的是工作生活环境的改变。“以前在偏远场站一待就是一个月，现在运维人员集中在维检中心，场站只留必要值守人员。”电站年轻员工冯阳光笑着说，他现在每月能回家8天，还能参与多个场站经验交流，个人成长速度快多了。
专业化能力的提升，有效转化为显著的市场竞争力。通过产销协同，实现了生产数据与电力交易的实时联动。得益于此，集团在陕新能源项目销售电量、售电单价大幅提升。
“在‘均衡增长战略’引领下，国家电投集团陕西区域‘省为整体’改革迈出了坚实一步。”陕西公司党委书记、董事长尹国平介绍，“站在新的起点，从‘接收’到‘整合提升’，从‘物理合并’到‘化学融合’，陕西公司持续为集团在三秦大地谱写能源央企高质量发展新篇章积极贡献力量。”
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